提升与延伸：中国品牌腾飞的双翼

　　品牌环境：定位时代坐标

　　改革开放以来，中国经济保持了三十余年的高速增长，以GDP 这一经济总量指标而言，中国在2010 年超越日本，成为全球第二大经济体。《财富》杂志今年7 月8 日公布的世界500 强名单显示，中国上榜公司数量为95 家( 包括香港和台湾地区的企业)，仅次于美国的132 家，这是在去年超过日本之后第二年位列亚军。

　　与中国经济和企业的崛起构成明显对照的是，中国品牌的表现难如人意。余明阳教授援引国际知名机构评选的一份榜单指出，在全球最具价值的100 个品牌中，美国拥有51 个；欧洲拥有38 个；亚洲拥有11 个，其中日本8 个、韩国3 个，而中国一无所有。两张榜单的鲜明对比折射出中国品牌的巨大落差，再次提醒国人，中国品牌与中国经济同病相怜，仍未摆脱大而不强的痼疾。更令人担忧的则是，中国品牌所处的大环境正在发生一系列新的趋势性变化。

　　第一，劳动力成本持续上升使明显的比较优势不复存在。仅在2010 年之后，长三角和珠三角的劳动力成本上涨了20%—25%，其间全国最低工资标准平均上调12%。人口结构的变化令人口红利消失殆尽。全国60 岁的老年人已经占到总人口的13%，而该比例超过10%就进入了我们通常所说的老龄化社会。2000 年的情况是10 个在职人员养两个老人，有预测显示，到2020 年则将会是2.8 个在职人员养一个老人。

　　第二，国际经济和外贸形势堪忧。美国最近才露出微弱复苏的迹象，欧洲经济仍有爆发债务危机的风险，“安倍经济学”也没有引领日本经济走出低迷。美国退出量化宽松，将导致资金流出新兴经济体，形成新一轮冲击。而人民币对美元的升值趋势仍将延续，突破6.1 关口指日可待。对于外贸依存度偏高的中国，所有这些都不是好消息。

　　第三，国内地方债高企，蕴含较大风险，财政收入承压，企业负担加重。此前几年，中国地方政府的财政收入一靠卖地，二靠举债。现在中央不仅对土地及房产市场进行调控，而且同时整顿地方融资平台，地不能卖、债不能举，直接造成财政收入下降。这时候如果一味依靠增税，将进一步加重企业负担，迫使企业家退出实业领域。

　　第四，富二代接班导致家族企业的主业难以为继。余明阳教授曾亲自主持一项研究课题，其中对182 家优秀的民营企业的调查显示，只有18% 的企业家子女愿意接班、承继主业，更多的富二代不愿意继续做实业，要么想去搞艺术，做音乐，要么想去做风投和私募，通过投资进行虚拟经营。这意味着民营经济面临着空心化的潜在风险。

　　余明阳教授强调，只有认清上述事实和趋势，才能明确自身所处的时代坐标和发展起点。低成本的竞争优势一去不返，以往的发展模式风光难再⋯⋯环境正在发生的种种变化提醒中国企业，构建以技术创新能力、文化传播能力、管理运营能力为依托的一流品牌，为新的征途注入真正可持续的强大动力，刻不容缓、时不我待。

　　品牌提升：突破国际化瓶颈

　　余明阳教授认为，中国现代的品牌发展走过了三个阶段: 第一阶段，上世纪80 年代，是为杂牌混战时代。当时仍是短缺经济，产品供不应求，加之改革开放之初，经济活力增强，于是在各个行业中许多品牌如雨后春笋般涌现出来。第二阶段，上世纪90 年代，是为名牌对杂牌的市场洗牌时代。其最显著的特点就是市场集中度提高，一般而言，行业前五名的企业市场占有率之和超过50%。例如，在家电产业中的主要产品大类( 电视机、冰箱、洗衣机、空调) 之中，此前近200 个小品牌昙花一现、惨遭淘汰，市场最终被几家家电巨头瓜分。我们现在所处乃第三阶段，即名牌对名牌的遭遇战时代。进入21 世纪后，随着中国加入WTO，国外品牌全线登陆中国，与此同时中国品牌也踏上了国际化的征程，换言之，这是一个品牌全球化的阶段。余明阳教授认为，全球化一定是一个双向的过程，它既包括外国品牌的当地化，也包括中国品牌的国际化。

　　跨国巨头进入中国后，为了加速本土化进程，融入并控制当地市场，先采取参股、控股、收购、兼并等方式，将中国众多品牌乃至享誉已久的名牌收入囊中，而后或冷冻雪藏，或快速榨取，或降档配置，其处理策略更是令国人心寒。十余年间，许多名噪一时的中国品牌因被外资收购而纷纷凋零，涉及行业从食品、饮料、日化到机械设备、制药、连锁零售，可谓狼烟遍地、满目疮痍。

　　面对民族品牌的大片沦陷，余明阳教授强调，我们首先要冷静对待，并购是跨国巨头全球扩张的一贯战略，在其他目标市场和进入地区也是如此，并非仅仅针对中国品牌。此种战略一者可以快速进入并落地，拉近与当地消费者的距离；再者可以消灭对手，将自己品牌推升为主流，把收购来的品牌作为辅助或补充，逐渐边缘化。

　　余明阳教授补充道，在正视商业竞争残酷性的同时，我们更应把握商业竞争的规律性。中国品牌被外资收购的教训惨痛、学费高昂，究其原因：一是当时品牌资产意识不强，对外资品牌的迷信大行其道；二是产权厘定不清，以致对品牌资产保护的责任从政府到企业、从官员到企业家都没有明确；三是许多国有企业背负较大的亏损，以寻求外资合作为权宜之计；四是对并购操作及相关法律、财务事务陌生，在协议重要条款中埋下了隐患；五是在经济社会环境加速变化之下，企业家在自身追求和使命义务之间摇摆不定。

　　在残酷的商业较量中生存下来的中国品牌，也开始运用并购策略走上国际化之路，但却遇到了一些发展的瓶颈，除了贸易保护主义和产业准入限制之外，余明阳教授特别提到了海外市场对中国品牌认知的刻板印象。质次价廉的大路货和抄袭模仿的山寨品是对中国品牌伤害最大的两类问题，幸而许多中国企业兢兢业业、矢志不渝地提升产品质量，改变了海外对中国品牌的偏见。联想成功收购IBM 全球个人电脑业务，反映出老牌跨国公司对中国企业承接著名品牌的认可。但更多的情况则是，许多优秀的中国品牌擅长以高性价比赢得顾客，久而久之，就使海外消费者对其形成固定的价格预期和认知，直接导致了偏低的品牌溢价。

　　作为中国工程机械行业的佼佼者，三一重工、中联重科、徐工集团的国际化进行得有声有色。尤其是三一重工的机械设备在智利圣何塞铜矿矿难、日本福岛核泄漏事故的救援中均有不俗的表现，凸显了中国品牌的形象。余明阳教授认为，发展势头良好的公司更应该适时反思，因为高速扩张本身解决不了国际化瓶颈：三一重工、中联重科、徐工集团都在学习卡特彼勒和小松而忙于扩充产品线，这在“大搞快上”、“铁公基”的时期能够取得非常高速的增长，品牌也可以实现全产品线的覆盖，但等到经济环境改变，后遗症也就暴露出来了。不妨换一个思路，学学欧洲工程设备品牌，围绕一个产品种类和车辆类型，精耕细作、深入开发，将核心技术的大部分专利牢牢掌握在手中，为品牌溢价提供极为有力的科技支撑。

　　品牌延伸：越过多元化陷阱

　　企业发展到一定阶段，内部资源( 包括品牌资源) 也相应积累到比较充裕的程度，多数企业都会利用现有的品牌资源推出新产品或者开拓新市场，这就是品牌延伸。它包括产品线延伸和产品大类延伸，其中后者就是远离原先产品大类、技术、产业的非相关延伸。余明阳教授指出，许多中国品牌都在绞尽脑汁进行品牌延伸，但并不是所有的品牌延伸都能够成功。许多品牌由于延伸不当而给企业品牌甚至整个企业带来无法估量的损失。

中国企业进行品牌延伸时遇到的多元化陷阱就是极具代表性的问题。余明阳教授用最浅显易懂的语言将这一问题归纳为两种情况：第一种是赚钱太容易导致的多元化陷阱；第二种是赚钱太不容易导致的多元化陷阱。

　　余明阳教授把第一种情况浓缩为一个例子：有一个制药企业，发展到相当规模后，年销售额高达3 亿元。每年成本开支中，包装材料印刷要花1000 万元，广告费要花2000万元，客户招待费要花500 万元。企业家本着“肥水不流外人田”的想法，决定另行组建印刷厂 、广告公司、酒店。如此一来，这个企业就变身为一个共用公司品牌的横跨制药、印刷、广告、酒店四大业务的集团。余明阳教授指出，这表面上看上去是按照产业链从上游到下游的纵向多元化，但在现今这个专业化分工、全社会协作的时代，实际是把产业链做成一个全封闭的自我运营的独立体系，逆潮流而动，不但享受不到专业化分工的益处，反而会分散企业家精力、拖累主业发展，对主业品牌造成稀释。

　　自2007 年国际金融危机爆发并持续蔓延以来，第二种情况变得越来越普遍。余明阳教授进行实地调研时了解到，许多民营企业家因为经济增速放缓、主业盈利滑坡而选择多元化，而且目标领域也摇摆不定：一会儿节能环保，一会儿生物医药；上半年光伏风电，下半年影视传媒⋯⋯余明阳教授认为，这其实是主业不好干、病急乱投医，出发点就是错的；这种片面追逐时髦概念的多元化，缺乏对自身能力的严肃审视和长期承诺，品牌延伸的基础在于主业的母品牌，连主业都干不好，何谈母品牌跨产业延伸、给予新品牌支撑？

　　不少企业家实际上对于多元化的成功标杆是存在理解误区的。余明阳教授指出，在前述全球最具价值的100 个品牌排行榜中，只有一家真正意义上的多元化成功的企业—通用电气(GE)。但是，GE 的光环太过耀眼以致许多人都忽视了这样一个简单的事实：从事多元化的企业不计其数，学习GE 的公司也不胜枚举，但绝大多数如过眼烟云、一去不返，唯有GE 挺立不倒。这也从一个侧面证明，GE 作为一个极为特殊的个案，其多元化的成功是非常难以复制的。

　　许多中国企业则是用产业投资多元化的方式去做品牌延伸，更有甚者是用投机的心态去做品牌，例如，春都做保健品、奥克斯和波导做汽车，纷纷落入多元化陷阱。余明阳教授善意地提醒中国企业，现有管理团队和人才储备在主业经营上勉为其难甚至捉襟见肘，提供陌生产业领域所需的专业能力就无从谈起，要想取得GE 式的品牌延伸效果、模仿GE 式多元化的战略，首先最起码要具备类似GE 在其传统主业形成的基础优势及核心能力，否则还是安心主业、练好内功为宜。

　　余明阳教授强调，打造国际一流品牌究其根本离不开三个方面的支撑。一是以核心技术为代表的组织能力，完成从改进型技术到原创性技术的跨越；二是品牌文化的塑造和传播，弥补文化断层，积累文化底蕴，致力品牌传承；三是以企业家为核心的优秀管理团队，在企业领袖的远见卓识和坚韧执着的感召下定义出品牌的DNA。在技术力、文化力、团队力的支撑下，中国企业借助品牌提升和品牌延伸的双翼，最终才有可能实现民族品牌的腾飞。