--- 品牌江苏门户网站
当前位置: 首页 >> 品牌大讲堂 >> 品牌战略

贝因美梦断全产业链 因渠道人才等难以支撑

    贝因美梦断全产业链 深陷婴童产业深水泥沼
  
    以婴童食品起家的贝因美,随着自身能力增强,试图网尽所有婴童产业。然而,连迪士尼、美泰等全球性婴童企业都无法企及的目标,贝因美如何实现?最终,贝因美不得不在婴童用品亏损日益加剧下,叫停噩梦,出售用品业务。
  
    商业故事的背后,创始人谢宏在贝因美整个产业扩张过程中,扮演了什么角色?为什么上市后,他未能带领企业继续前行?原有运营体系,究竟存在什么样的重大瑕疵?曾经被贝因美倚重的终端商,为什么没能像过去推动食品一样,再次拉动贝因美婴童用品的市场规模……
  
    贝因美“断臂”真相
  
    渠道、管理、人才、技术等都难以支撑全产业链
  
    2012年11月12日,浙江贝因美科工贸股份有限公司(以下简称“贝因美”)做了一个“艰难的决定”,宣布“拟出售婴童用品相关业务”,它们包括:生活馆、比因美特、丽儿宝,以及宏元保险代理。
  
    本次涉及的拟出售业务,在2011年审计报告中的合计净资产为-3039.96万元,而在2012年上半年,进一步缩水至-3445.93万元。
  
    作为本土奶粉品牌市场占有率第一的贝因美,早在2001年就雄心勃勃,要做一家囊括0~6岁婴童“吃、穿、用、行”的全产业链公司。但在全球婴童行业,同时兼顾食品和用品两大业务,且成功的企业,至今没有先例。作为贝因美创始人、战略总策划师的谢宏,在公司实现上市后的重要时刻,居然还悄然去职,而他留下的战略架构和市场基础,后继者也未能产生创新变革。最终,贝因美不得不提前宣告全产业链战略是南柯一梦。
  
    理想丰满
  
    贝因美为什么会有婴童全产业链梦想?这和创始人谢宏的创业经历紧密相关。
  
    1980年,谢宏15岁考入杭州商学院(浙江工商大学前身)食品系。毕业后,谢宏又去浙大攻读第二学位(哲学)。正是在浙大,他接触到了婴童奶粉与米粉的配方研究,自此,他将婴童产业视为毕生事业。
  
    1991年,谢宏在米粉研究上取得重大突破后,准备大干一场。经熟人介绍,谢宏认识了在余杭的一家濒临倒闭的饼干厂 ,协商后,谢宏以技术入股取得该厂20%股份,并成为该厂的新厂长。这家厂 ,就是贝因美的前身。
  
    第二年,谢宏又用18万买下该厂超过50%股份,由此成为老板。随后,谢宏将企业更名为“贝因美BEINGMATE”,寓意“宝贝因爱而美”。谢宏正式进入婴童行业。
  
    贝因美的第一个产品,就是谢宏个人专利的新配方米粉。当时的竞争格局是,亨氏独占市场,本土企业面对的是一个铁板市场。贝因美的这款米粉,不仅是中国企业自己独立研发的,且一开始就确立了品牌形象。仅用2年多时间,贝因美就以70%的年市场增量,将亨氏拉下马,并成为黑马冠军。
  
    追溯贝因美狙击亨氏的成功,有两大关键:
  
    胜在品质。《经理人》调阅“39健康网”当时对贝因美和亨氏两款产品的比对记录,发现贝因美优势明显,比如,配料表上所列营养内容,贝因美更详细;口感上,贝因美更细腻,入口即化。
  
    胜在市场。贝因美的打法是“农村包围城市”—从农村做起,再到二三线城市,之后进入一线城市边缘区域,最后进入一线城市腹地。策略上,贝因美通过特约经销与代理相结合的模式,一直布局到终端。终端分为加盟商和商超两部分,主力集中在加盟商,但它们实际上多是分布在全国地级市、县,或一线城市中较边缘区域的夫妻老婆店。借此,贝因美因地制宜地快速建立起全国销售网络,最终完成了对亨氏的铁壁合围。
  
    谢宏通过产品创新和占领广袤的次级市场,尝到了创业甜头。尤其是后者,为谢宏后来推动婴童全产业链战略,提供了信心。但,正是这一粗放的利基市场,也为日后埋下了隐患。
  
    1998年,谢宏提出一个更大胆的战略设想—“同心多元化”,按照他的话说,就是围绕一个主导产业,不断延伸产业链。他伸出的第一条链就是:婴童配方奶粉。
  
    在与亨氏商战中,贝因美已积累了全国次级市场的销售网络,因此,推行婴童配方奶粉后,很快收到回报。2001年,贝因美总销售收入首次打破1亿。这一年的年底,谢宏总结前期的摸索后,对“同心多元化”战略业务进行重组,他将贝因美的主营业务划分成两大模块:第一块是奶粉和米粉及辅食;第二块被称之为“其他”,实际囊括了用品、玩具、服装的生产、研发、销售以及妇幼保健、健康产业等多个品类的产业链。
  
    一切正向最好的方向前行。贝因美要做的,是连迪士尼、美泰,以及更懂婴童用品的好孩子、博士蛙等,都无法企及的终极目标,那就是将0-6岁婴童“吃、穿、用、行”的产品全部一网打尽。
  
    谢宏谢幕
  
    婴童全产业链战略,对贝因美自身的能力提出了严峻挑战。这些挑战,既包括了内部的资金、人才、技术、市场等要素,也包括了外部婴童用品企业的竞争。
  
    谢宏对贝因美的发展路径,提出过一个 “五项价值论”:市场、资本、人才、技术和行业规范。按此路径,自认已经拥有市场基础的贝因美,下一步就是上市。然而,上市之路一波三折。第一轮IPO申请,即在2010年12月7日被证监会发审委“暂缓表决”,经过再次努力,贝因美才在2011年4月正式在深交所挂牌。对于初次未能过会的原因,据知情者告诉《经理人》,是因为贝因美内部涉及过多的PE,及复杂难辨的增资扩股和股权转让。
  
    不管如何,谢宏的上市计划终于达成。但戏剧性的一幕发生了,上市仅过三个月,贝因美发布公告称:谢宏因个人健康原因,辞去上市公司董事、总经理和董事长职务。谢宏由此创下中国上市公司老板最快离职的记录。
  
    谢宏离职,是为了套现?但是,《经理人》至今并未发现谢宏有过任何套现行为,难道真是健康原因?对此,《经理人》一方面问询了现任贝因美董事的陈惠湘,另一方面以股票投资者身份,登录贝因美的投资者互动平台,问询现任董事长黄小强,结论都是“谢总目前处于康复治疗阶段”。看来,谢宏因个人健康去职似乎可信,但是,和多家乳企有业务往来的北京普天盛道企业策划机构董事长雷永军,却对《经理人》表示,谢宏辞职或不是因为健康,可能还有其他重要原因,但是为了避嫌,雷永军没有进一步向《经理人》透露细节。
  
    不管出于什么原因,谢宏已经谢幕,而后谢宏时代的贝因美何去何从?婴童全产业链之梦如何延续?蹊跷的是,现任董事长黄小强之前,还有一位叫朱德宇的董事,曾担任过9个月的董事长,但很快提出辞职。最后,指挥棒交到了黄小强手上。而黄小强还兼任“杭州电联农业生态”和“余姚科兴塑料研发”等两家公司的董事长。为此,黄小强在2011年和2012年上半年的两次网上业绩说明会上,均遭投资者质疑,认为其不能全心于贝因美事务,黄小强两次回复也基本雷同:“公司之前人事变动为个人原因,目前公司生产经营一切正常。”
  
    如果“一切正常”,为什么现在贝因美要出售婴童用品?黄小强的话,与现实存在矛盾。
  
    拷问模式
  
    黄小强只是谢宏意志的继承人,因此,问题的核心,仍然聚焦于谢宏此前留下的人才、技术、经营体系和策略,以及应对外部同类竞争企业的筹码上。这些因素中,到底哪个环节出了致命问题?
  
    在人才的量化反映上,尽管贝因美在2012上半年董事会报告中自认做了很多努力,但从技术人员、管理人员、销售人员等数量,以及他们对全员的占比上,均和2011年持平,说明其人才数量没有根本变化。尤其是技术人员仅高于财务人员比率,为3.98%,且全部集中于奶粉业务。在人才结构上,谢宏之后接班的黄小强等高管的从业背景,都和婴童行业无关。
  
    技术上,主要看贝因美的精力到底在哪里。遗憾的是,我们在2011年和2012年上半年的财报中发现,贝因美的技术研发投入,全部集中于食品业务,而用品业务丝毫没有提及。
  
    从人才和技术的真实现状看,是否和贝因美全产业链梦想相去甚远?不是。谢宏深知,贝因美起家和强项是在食品业务,而非用品业务,他按照微笑曲线分别做了两种区别性规划:食品业务是一张完整的微笑图,即从生产到技术和品牌,贝因美全做;用品业务,将生产、研发全部外包,自己只做品牌和渠道。
  
    对于用品业务,谢宏希望借助OEM力量,来完成产业链上端的制造环节,这不仅使得贝因美在该业务上节约投资,同时规避了在人才、技术上的短板。另外,通过和几百家专业的婴童代工企业合作,可以借助它们优质的产品,与好孩子、贝亲等中外婴童竞争者进行对抗。
  
    接下来,贝因美就是把精力主要集中在对产业链的订单要约,以及通向市场的运营环节。
  
    那么,“产业组合—生产制造—商业模式—零售终端”这条运营系统的设计上,贝因美是否存在问题?
  
    产业组合上,谢宏之前已归纳明确:食品和用品共举。《经理人》调查,这条链上的品类多达12类,还不包括每类产品的多个型号、款式,由此可孵化出超5倍以上的产品链规模。以如此广袤的产品链,在代工企业制造期间,贝因美又如何进行严密的有效管控?
  
    《经理人》找到了一家为贝因美生产口水巾的厂家—常州威尔,这家公司的总经理孙瑜表示,之前接过一笔订单,现在很久不做了。但《经理人》发现,贴有贝因美LOGO的口水巾,却挂在该公司销售网站上,也就是说,谁都可以直接找到威尔购买贝因美的口水巾。这就带来一个疑点:贝因美OEM工厂 ,不仅为贝因美生产,还能自行销售?类似的问题,还涉及奶瓶、水杯、服装等多个产品线。直接的后果就是,贴有贝因美LOGO的部分婴童用品,可能通过代理工厂直接被“窜货”到市场。
  
    如果说“产业组合—生产制造”第一链,出现了疑点,那么后端的“商业模式—零售终端”是否也存在问题?
  
    贝因美的产品链,实际分为有形产品链和无形产品链。有形产品链,即12大类产品,而无形产品链中,包括了生活馆、亲子映像馆、冠军宝贝训练营、亲子文化博物馆和营业现场概念馆等服务产品。迄今为止,无形产品链扩张缓慢,最大的1家是在北京,且开于公司上市前的2008年3月。
  
    在“商业模式—零售终端”上,贝因美主要采取三种策略:比因美特孕童用品、贝因美亲子超市和贝因美婴童生活馆。它们共用一种商业模式:通过加盟或自主经营,进行服务+产品的整体销售。其中,最核心的就是加盟模式,据最新公开资料,贝因美在全国的加盟网络达1000多家。按理说,拥有如此庞大市场资源的贝因美,大可源源不断地行销其产业链中全套商品和服务,但为什么婴童用品出现巨亏?看来,零售终端是最大的问题核心。
  
    渠道之殇
  
    1000多家加盟店,是谢宏经营食品业务时逐步建立起来的,但“成也萧何、败于萧何”。
  
    贝因美在婴童食品上的优势,得益于袭用1992年至今的“农村包围城市”战略,其势在于广袤的全国地级市、县,及一线城市的边缘区域,而贝因美在这个市场上多数的终端零售商,实际属“小、快、灵”夫妻老婆店。这些小店,尽管集体向贝因美贡献过市场利基,但随着形势的变化,他们与贝因美的关系出现了新的变化。
  
    为弄清终端经销商和贝因美如今的关系,以及他们何以未能像过去那样,再次拉动贝因美婴童用品市场,《经理人》遴选了贝因美在上海、河北两地的经销商做实地暗访。他们给《经理人》还原了与贝因美的商业关系真相。
  
    我们首先从网上查贝因美上海经销商名单,惊讶发现,仅区区8家,其中1家是冠军宝贝训练营,其他7家属实体销售,但全在边缘城区。《经理人》随机抽取1家在闵行区的实体店店铺,结果赶到那里发现,这家约30平米的店铺已易为服装店。
  
    随后,《经理人》打通了店主留在网上的电话,对方叫王娟(化名),3个月前搬到了2公里之外的七莘路上。然后,《经理人》再次赶去,以拟加盟贝因美的身份,向她咨询。交谈中,她表示,贝因美的生意难做,尤其是婴童用品。根据王娟的描述,《经理人》总结了她的烦恼,以及她和贝因美的“商业对峙”:
  
    首先,贝因美的加盟标准已成“摆设”。在贝因美三种加盟标准中,比因美特、亲子超市和生活馆设有最低门槛,依次最低是50平米、200平米和1000平米。但事实上,即使低于该标准,贝因美也会授权经营。另外,按规定,加盟商的营业范围仅限销售OBM(贝因美自产)商品,不能销售竞品。但王娟表示,“加盟贝因美只是噱头,就是把店招改成贝因美,贝因美只关心你每月进货多少,不关心你有多少营业面积、是否还卖其他的竞品。”
  
    其次,贝因美的商品毛利偏低。王娟反映,贝因美的奶粉和米粉的毛利大约为5%,而婴童用品的毛利虽有10%~15%的毛利,但都比其他品牌低。为生存,王娟私下采购其他竞品。
  
    最后,贝因美在上海认知度低。“真正的上海人不会买贝因美的东西,顾客都是外地来的打工者。”王娟表示,这是她把店铺搬到移民聚集区的主要原因。
  
    如果说,贝因美不受一线城市待见,那么在其核心的农村市场又是如何?
  
    《经理人》找到了一家设在河北容城县的贝因美加盟店。店主人刘熔(化名)自称也是夫妻店,经营贝因美已8年多。在问及经营状况和贝因美婴童用品销售时,刘熔也向《经理人》总结了几点:
  
    首先,用品和服装是硬性搭售。“按照规定给贝因美加盟费后,贝因美每个月关心的是我的进货品类,比如首次配货5万,并强行规定食品60%、用品30%、服装10%,如果用品和服装卖不掉,只被允许少量换货,但我们最后都按照成本价做打折处理。我认为,贝因美没有考虑到我们这里的消费能力。”刘熔以一件婴童上衣为例,表示容城县的消费者普遍只有35元的心理价位,但贝因美通常在70元以上,刘熔认为,当地消费者不认同贝因美的婴童用品。
  
    其次,热卖不等于赚钱。刘熔表示,在他的店铺里,一款绿色包装的贝因美纸尿裤比较好卖,但他发现并不赚钱,这款纸尿裤的毛利也就4~5元。“不如卖他们的奶粉更赚钱。”刘熔的话,引起我们的追问,刘熔透露,按照贝因美一款450克、零售价58元的金装奶粉毛利来说,大约有10~12元的毛利。
  
    从上述两家分布在城市和农村、发达地区和欠发达地区的经销商对比上看,贝因美与终端零售商的关系,存在重大瑕疵:
  
    第一,早期的加盟模式,如今已演变为向经销商压货和推销模式,且未能对经销商超出协议之外的行为,采取有效管控;第二,贝因美对经销商的供应价格,全国不统一,导致各地终端商的利润存在明显差异,形成不公平现象;第三,贝因美婴童用品产品定位不准,出现一线城市拒绝、二三线城市不能承受的悖论局面;第四,用食品渠道销售婴童用品,违反商业逻辑,贝因美得益于农村市场的食品渠道起家,在推出婴童用品之后,仍然依靠这条渠道,不仅使得原经销商勉为其难,同时也使得这些商品处在更为狭窄的市场边缘。
  
    理想很丰满,现实很骨感。贝因美和渠道目前的关系,不仅存在婴童用品难以推动的局面,且让风险波及奶粉和米粉两项起家业务。2012年上半年业绩显示,奶粉和米粉的营业收入增长,也比上年同期出现了-21.76%的退步。现在,当贝因美决定对婴童用品进行断臂处置,送走“婴童帝国”之梦,回到原点后,如果不能对奶粉和米粉业务重新战略思考,并进行严格可靠的产品品质把控,将会遭遇更大的系统困难。

    来源:央视网

 

上一篇:百度牵手金山网络:一场囚徒困境般的博弈
下一篇:国美电商破局

更多>>学会动态

更多>>品牌江苏产业联盟

更多>>行业协会战略合作

Copyright © 2012 jsbrand.com.cn Inc. All Rights Reserved. 品牌江苏门户网站 版权所有 苏ICP备16062476号    技术支持:嘉硕网络    南京网站建设

    
Produced By 嘉硕网络